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武汉大学自考专升本论文:如何构建企业战略预算管理考评体系

来源: 武汉大学自考 发布时间:2013-04-27 14:45 点击数:

内容摘要:预算考评在预算管理循环中,处于承上启下的关键环节,是预算管理中的重要组成部分。本文主要从两个方面来探讨预算管理考评体系的构建,即考评指标体系和奖惩制度的安排。
  关键词:预算管理 战略预算管理 考评体系
   武汉大学自考专升本企业战略论文论文:如何构建企业战略预算管理考评体系
  在预算管理循环中,预算考评处于承上启下的关键环节。一方面,在预算执行过程中,通过预算考评信息的反馈以及相应的调控,可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,实现过程控制;另一方面,预算编制、执行、考评作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环,实现对整个企业经营活动的最终控制。其中,预算考评既是本次循环的终结,又是下一次循环的开始。一般来说,业绩评价包括两个方面:一是公司治理结构层面的考评,它是所有者对经营者的绩效评价;二是公司内部经营管理层面的考评,它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域,所以,预算控制领域中的业绩评价,就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此,预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价,是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。
  
  预算考评指标体系的确定
  
  在预算考评中,要注重各种评价指标的结合,应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩,才能有助于资源的有效配置,提高经济效益。因此,在考虑定量指标时要结合定性指标,考核绝对指标时需结合相对指标,关注局部目标时不能忽视总体目标。此外,笔者认为,预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核,预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。
  (一)相对指标和绝对指标
  在预算考评中,相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心,其预算目标不同,采用的考核指标也不尽相同。通常,对于成本费用中心的有关部门,其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率;对于利润中心的生产经营部门,一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标;对于投资中心的子公司,主要考核指标是剩余收益等。
  (二)定量指标和定性指标
  在预算考评中,一般比较重视定量指标,因为定量指标数据比较容易计算,是看得见的指标。但是,有时定量指标受定性指标的影响,忽视定性指标,可能会降低定量指标的效果。比如,某个制造企业,装置设计时要求采用高品质材料,多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平,近年由于高品质材料市场价格居高不下,产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本,这样,生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破,并失去自己消耗率的先进地位。此时,考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。
  (三)财务指标和非财务指标
  在构建预算考评指标体系时,应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位,因为它能与当期业绩直接挂钩,具有数据容易取得、较为规范等优点。但是,随着企业经营环境的变化,单纯用财务业绩指标进行考评,其局限性越来越明显。如,会计信息失真导致考评的不真实;注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力,容易导致长、短期利益的失衡;更倾向于内部化,而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性,注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等,这些都是财务指标难以做到的。因此,在预算考评中,应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标,既强调对财务指标的考核,又注重对非财务指标的评价,这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。  此外,还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客 (Customers)、内部业务流程(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注,使企业更关注过程,而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始,即企业的长期目标开始,逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展,又关注企业近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来,解决了企业的战略规划可操作性差等缺点,同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然,预算考评指标体系的构建,除了应考虑指标的选择外,还需考虑指标权数的确定。
  
  
  预算奖惩制度体系的安排
  
  (一)奖惩制度体系的构建原则
  在奖惩制度的设计和运用中,应注意遵循以下原则:奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定,体现公平、合理、有效的原则;奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础,奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则,除专业人员外无人能懂,只会徒具形式上的合理性,而缺乏目的的有效性;要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果,考评是否正确直接影响奖惩制度的效力;要把过程考评和结果考评相结合,把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面,要求在预算执行过程中,随时考核各责任中心的责任目标和执行情况,并根据考评结果当即奖惩;另一方面,要求一定时期终了,根据全面预算的执行结果,对各责任中心进行全面考评,并进行相应的奖惩。
  (二)奖惩方式的设计与选择
  奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容:首先,设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工,也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标,在期末进行考核,看实现到什么程度,并与奖惩挂钩,这样能起到奖勤罚懒的作用。但是,两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显,考核内容也能直接反映在报酬上,而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法,因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为,部门和小组团队作为奖惩对象较好,因为它更符合现代企业团队作战的现实状态,而且有利于加强团队合作。其次,选择奖金分配方式。目前,奖金分配方式主要有两种:一是先计算确定分配的总预算,再决定个人分配额;二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说,大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然,奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。
  还应注意,企业内部建立奖惩制度,其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标,如利润中心的利润等,作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度,有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是,利润通常反映短期的经营成果,部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷,企业应依据综合业绩指标,对各责任单位的当期业绩进行奖励,或给予部门经理期权奖励等。
  总之,预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估,它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现,引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此,在设计预算考评制度的时候,管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起,将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样,才能将个人目标与企业目标协调一致,才能保障企业战略的实现。
  
  参考文献:
  1.孔宁宁.灵活资本预算系统框架的构建[J].财经科学,2003
  2.杨雄胜.高级财务管理[M].东北财经大学出版社,2004
 


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